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Neue Untersuchungen zeigen, dass 87 % der Mitarbeitenden wissen, was unter hoher Leistung verstanden wird, aber nur die Hälfte gibt an, dass ihr Unternehmen Maßnahmen ergreift, wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt
Culture Amp-Daten zur Leistungskultur: Europäische Unternehmen setzen hohe Erwartungen, verfolgen die Umsetzung aber nicht konsequent
Berlin, 12.11.2026 (PresseBox) - Culture Amp, eine führende Plattform für Employee Experience, hat die Ergebnisse einer neuen globalen Forschungsarbeit vorgestellt. Demnach schneiden europäische Unternehmen im Vergleich zu anderen Regionen bei der Entwicklung einer leistungsorientierten Arbeitskultur schlechter ab. Für die Analyse wurden weltweit bis zu 3.807 Unternehmen mit insgesamt 2,3 Millionen Beschäftigten untersucht. Dabei zeigt sich, dass die Arbeitskultur in europäischen Unternehmen stärker fragmentiert ist. Das führt zu mehr Unklarheit darüber, wer innerhalb des Unternehmens für Leistung verantwortlich ist.
Laut Culture Amp wissen weltweit zwar die meisten Mitarbeitenden (55 %), wer in ihrer Organisation die Entscheidungen trifft. In Europa hingegen wissen dies nur 47 % der Beschäftigten.
Die Analyse verdeutlicht, dass europäische Unternehmen vergleichsweise weniger auf Leistungsorientierung setzen. So ist in Europa nur rund die Hälfte (51 %) der Mitarbeitenden der Ansicht, dass die verfügbaren Ressourcen effektiv auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet sind. Mit 60 % in Nordamerika und 61 % im asiatisch-pazifischen Raum (APAC) 61 % liegt dieser Wert dort deutlich höher. Auch beim Stellenwert des Unternehmenserfolgs zeigt sich ein deutlicher Unterschied: Nur 54 % der europäischen Beschäftigten geben an, den Erfolg ihres Unternehmens über die Interessen ihrer Abteilung oder ihre eigenen individuellen Vorteile zu stellen. Damit liegt Europa deutlich unter dem globalen Durchschnitt von 61 %.
Die vorliegenden Ergebnisse decken jedoch einen weltweit verbreiteten blinden Fleck bei der strategischen Entscheidungsfindung in Führungsteams auf. Nur 45 % der Bereichsleiter gaben an, dass in ihren Unternehmen eindeutig geregelt ist, wer Entscheidungen trifft. Bei den Managern sind es hingegen 54 % und bei der obersten Führungsebene 71 %.
Zwischen Führungskräften und Beschäftigten besteht offenbar kein einheitliches Verständnis darüber, wie Produktivitätsziele auf operativer Ebene erreicht werden sollen. Zugleich zeigt sich, dass die Verantwortung für die Einhaltung dieser Ziele vor allem bei den direkten Vorgesetzten liegt: 87 % der Beschäftigten geben an, von ihnen zur Erreichung der Vorgaben angehalten zu werden ? und nicht von den Bereichsleitern oder Führungskräften der C-Suite.
Die Analyse verdeutlicht, dass Bemühungen zur Leistungsverbesserung dann ins Stocken geraten, wenn Führungskräfte schwierige Gespräche scheuen. Gerade diese Gespräche machen Veränderungen aber erst möglich. Ebenso hakt es, wenn nicht klar kommuniziert wird, wie sich die Produktivität durch Innovationen wie KI steigern lässt. Weniger als ein Viertel der Unternehmen hat seine Beschäftigten überhaupt dazu befragt, ob Führungskräfte die Rolle von KI bei der Verbesserung der Unternehmensleistung erläutert haben. Davon bestätigen lediglich 58 %, dass ein entsprechender Plan vorliegt.
Wie Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit nachhaltig verbessern können, zeigen folgende Ergebnisse: Unternehmen mit einer ausgeprägten Leistungskultur passen ihre Ziele mit einer um 45 % höheren Wahrscheinlichkeit regelmäßig an und hinterfragen diese kritisch. Gleichzeitig ist weltweit nur die Hälfte (50 %) der Mitarbeitenden der Meinung, dass Leistungsdefizite in ihrem Unternehmen offen angesprochen werden. Die Zahlen verdeutlichen, dass Führungskräfte in weniger erfolgreichen Unternehmen zwar Zielsetzungsprozesse anstoßen, es jedoch häufig versäumen, die individuellen und übergeordneten Unternehmensziele fortlaufend an veränderte betriebliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen anzupassen.
Dr. Arne Sjöström, Regional Director People Science EMEA bei Culture Amp, kommentiert: ?Europäische Unternehmen sind weniger zuversichtlich als nordamerikanische und asiatisch-pazifische Organisationen, dass sie ihre Ressourcen effektiv einsetzen können, um ihre Ziele zu erreichen. Viele Mitarbeitende tragen zwar Verantwortung für die Umsetzung, müssen die dafür erforderlichen Entscheidungsbefugnisse jedoch stets neu aushandeln. In Europa zeigt sich dieses Spannungsfeld besonders deutlich: 85 % der Mitarbeitenden geben an, zu wissen, mit wem sie zusammenarbeiten müssen. Doch deutlich weniger, nämlich 45 % sagen, dass sie den Erfolg ihres Unternehmens über den Erfolg ihrer Abteilung oder ihre persönlichen Interessen stellen. Führungskräfte, die die Unternehmensleistung verbessern wollen, sollten ihren Bereichsleitern zunächst eine grundlegende Frage stellen: ?Auf welche Entscheidungen anderer wartet ihr?? Die Antworten können aufzeigen, wo unklare Verantwortlichkeiten oder Entscheidungsbefugnisse den Fortschritt bremsen. Das gilt umso mehr, je stärker KI in Unternehmen Einzug hält. Führungskräfte müssen nicht nur klar definieren, in welchen Bereichen KI die Produktivität steigern kann, sondern auch festlegen, wer für die erforderlichen Entscheidungen, Experimente und die konsequente Umsetzung verantwortlich ist, damit aus dem Potenzial tatsächlich konkrete Ergebnisse entstehen.?
Erfahren Sie mehr über Culture Amp´s Benchmarkdaten in diesem Bericht.
Hinweise für Redakteure
Dies ist die erste Reihe von Benchmarks zur Performance Culture von Culture Amp. Sie basiert auf einer neuen Form der Mitarbeiterbefragung, der Performance Culture Diagnostic. Dieses Instrument misst sechs Dimensionen der Performance Culture sowie zwei Ergebnisgrößen: Engagement am Arbeitsplatz und Zuversicht in den Unternehmenserfolg. Die am häufigsten verwendeten Fragen wurden von 3.807 Unternehmen mit rund 2,3 Millionen Mitarbeitenden gestellt. Die am seltensten verwendeten Fragen wurden von 29 Unternehmen mit mehr als 19.000 Beschäftigten gestellt.nformationen finden Sie unter https://www.cultureamp.com/
Laut Culture Amp wissen weltweit zwar die meisten Mitarbeitenden (55 %), wer in ihrer Organisation die Entscheidungen trifft. In Europa hingegen wissen dies nur 47 % der Beschäftigten.
Die Analyse verdeutlicht, dass europäische Unternehmen vergleichsweise weniger auf Leistungsorientierung setzen. So ist in Europa nur rund die Hälfte (51 %) der Mitarbeitenden der Ansicht, dass die verfügbaren Ressourcen effektiv auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet sind. Mit 60 % in Nordamerika und 61 % im asiatisch-pazifischen Raum (APAC) 61 % liegt dieser Wert dort deutlich höher. Auch beim Stellenwert des Unternehmenserfolgs zeigt sich ein deutlicher Unterschied: Nur 54 % der europäischen Beschäftigten geben an, den Erfolg ihres Unternehmens über die Interessen ihrer Abteilung oder ihre eigenen individuellen Vorteile zu stellen. Damit liegt Europa deutlich unter dem globalen Durchschnitt von 61 %.
Die vorliegenden Ergebnisse decken jedoch einen weltweit verbreiteten blinden Fleck bei der strategischen Entscheidungsfindung in Führungsteams auf. Nur 45 % der Bereichsleiter gaben an, dass in ihren Unternehmen eindeutig geregelt ist, wer Entscheidungen trifft. Bei den Managern sind es hingegen 54 % und bei der obersten Führungsebene 71 %.
Zwischen Führungskräften und Beschäftigten besteht offenbar kein einheitliches Verständnis darüber, wie Produktivitätsziele auf operativer Ebene erreicht werden sollen. Zugleich zeigt sich, dass die Verantwortung für die Einhaltung dieser Ziele vor allem bei den direkten Vorgesetzten liegt: 87 % der Beschäftigten geben an, von ihnen zur Erreichung der Vorgaben angehalten zu werden ? und nicht von den Bereichsleitern oder Führungskräften der C-Suite.
Die Analyse verdeutlicht, dass Bemühungen zur Leistungsverbesserung dann ins Stocken geraten, wenn Führungskräfte schwierige Gespräche scheuen. Gerade diese Gespräche machen Veränderungen aber erst möglich. Ebenso hakt es, wenn nicht klar kommuniziert wird, wie sich die Produktivität durch Innovationen wie KI steigern lässt. Weniger als ein Viertel der Unternehmen hat seine Beschäftigten überhaupt dazu befragt, ob Führungskräfte die Rolle von KI bei der Verbesserung der Unternehmensleistung erläutert haben. Davon bestätigen lediglich 58 %, dass ein entsprechender Plan vorliegt.
Wie Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit nachhaltig verbessern können, zeigen folgende Ergebnisse: Unternehmen mit einer ausgeprägten Leistungskultur passen ihre Ziele mit einer um 45 % höheren Wahrscheinlichkeit regelmäßig an und hinterfragen diese kritisch. Gleichzeitig ist weltweit nur die Hälfte (50 %) der Mitarbeitenden der Meinung, dass Leistungsdefizite in ihrem Unternehmen offen angesprochen werden. Die Zahlen verdeutlichen, dass Führungskräfte in weniger erfolgreichen Unternehmen zwar Zielsetzungsprozesse anstoßen, es jedoch häufig versäumen, die individuellen und übergeordneten Unternehmensziele fortlaufend an veränderte betriebliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen anzupassen.
Dr. Arne Sjöström, Regional Director People Science EMEA bei Culture Amp, kommentiert: ?Europäische Unternehmen sind weniger zuversichtlich als nordamerikanische und asiatisch-pazifische Organisationen, dass sie ihre Ressourcen effektiv einsetzen können, um ihre Ziele zu erreichen. Viele Mitarbeitende tragen zwar Verantwortung für die Umsetzung, müssen die dafür erforderlichen Entscheidungsbefugnisse jedoch stets neu aushandeln. In Europa zeigt sich dieses Spannungsfeld besonders deutlich: 85 % der Mitarbeitenden geben an, zu wissen, mit wem sie zusammenarbeiten müssen. Doch deutlich weniger, nämlich 45 % sagen, dass sie den Erfolg ihres Unternehmens über den Erfolg ihrer Abteilung oder ihre persönlichen Interessen stellen. Führungskräfte, die die Unternehmensleistung verbessern wollen, sollten ihren Bereichsleitern zunächst eine grundlegende Frage stellen: ?Auf welche Entscheidungen anderer wartet ihr?? Die Antworten können aufzeigen, wo unklare Verantwortlichkeiten oder Entscheidungsbefugnisse den Fortschritt bremsen. Das gilt umso mehr, je stärker KI in Unternehmen Einzug hält. Führungskräfte müssen nicht nur klar definieren, in welchen Bereichen KI die Produktivität steigern kann, sondern auch festlegen, wer für die erforderlichen Entscheidungen, Experimente und die konsequente Umsetzung verantwortlich ist, damit aus dem Potenzial tatsächlich konkrete Ergebnisse entstehen.?
Erfahren Sie mehr über Culture Amp´s Benchmarkdaten in diesem Bericht.
Hinweise für Redakteure
Dies ist die erste Reihe von Benchmarks zur Performance Culture von Culture Amp. Sie basiert auf einer neuen Form der Mitarbeiterbefragung, der Performance Culture Diagnostic. Dieses Instrument misst sechs Dimensionen der Performance Culture sowie zwei Ergebnisgrößen: Engagement am Arbeitsplatz und Zuversicht in den Unternehmenserfolg. Die am häufigsten verwendeten Fragen wurden von 3.807 Unternehmen mit rund 2,3 Millionen Mitarbeitenden gestellt. Die am seltensten verwendeten Fragen wurden von 29 Unternehmen mit mehr als 19.000 Beschäftigten gestellt.nformationen finden Sie unter https://www.cultureamp.com/
Über "Culture Amp":
Culture Amp unterstützt Organisationen dabei, die Bereitschaft ihrer Kultur für hohe Leistungsfähigkeit zu beurteilen und in einer von KI geprägten Welt souverän zu handeln. Auf Basis von 15 Jahren People-Science-Forschung und mehr als 1,6 Milliarden Datenpunkten fungiert Culture Amp als kontinuierlich verfügbare Intelligenzebene) – CultureOS –, die Engagement-, Performance-, Employee-Experience- und Unternehmenskulturdaten auf einer einheitlichen Plattform miteinander verbindet. Heute vertrauen 25 Millionen Mitarbeitende in mehr als 6.000 Organisationen – darunter Canva, On, Asana, Dolby, McDonald’s und Nasdaq – auf Culture Amp, um eine leistungsstarke Unternehmenskultur in einer sich rasant weiterentwickelnden Arbeits- und Technologiewelt aktiv zu gestalten. Weitere Informationen finden Sie unter https://www.cultureamp.com/